经济突然按下“暂停”键，就像奔跑的人突然被绊了一跤。

收入停下来了，成本还在往前冲。平时不锻炼的，会摔骨折。

有数据显示，受疫情影响，64%的企业现金流支撑不过3个月。

为什么会这样？

因为很多企业的变动成本占比太低，固定成本占比太高。

什么是变动成本？什么又是固定成本？

固定成本，就是不管有没有收入，你每个月都必须要支出的成本。

比如房租，比如员工工资。

变动成本，就是随着收入变化而变化的成本。

比如进货，比如销售佣金。比如广告费。

当你没有销售的时候，你就不会进货，也不用支付销售佣金了。

固定成本和变动成本加在一起，就是你企业经营的所有成本。

在经济正常发展的时候，你可能并不会觉得固定成本和变动成本有什么区别。

反正都是成本，只要收入大于总成本，就能够赚到钱。

可是，一旦遇到突发状况，收入突然停止的时候，你就会意识到，固定成本和变动成本有着巨大的差异。

一、

没有了收入，变动成本就几乎没有了，但固定成本是一直在的。

固定成本如果占比太高，你的公司就很容易死掉。

以在疫情中受到巨大影响的餐饮行业为例。

餐饮行业的成本结构大概是这样：

工资成本占30%；

菜品成本占30%；

租金成本占20%；

毛利占20%。

当然，每家餐厅根据菜品种类的不同，是高端还是低端，做火锅还是炒菜，成本结构会有很大差别，在这里，我们取的是大概的约数。

工资30%，菜品30%，租金20%，加起来所有成本占80%。

这个占比的基数，是餐厅每个月的收入。

也就是说，一个月收入的80%，都是成本。

可是，一家餐厅每个月的收入不是固定的，有的时候高，有的时候低。

当餐厅收入比较稳定的时候，这个比率就会相对稳定。

而餐厅收入不稳定的时候，这个比率其实就毫无意义了。

所以，我们说30、30、20的成本结构，指的是餐厅收入比较稳定的时候。

那这些成本结构中，哪些是固定成本，哪些是变动成本呢？

首先，工资是固定成本。

不管你有没有收入，只要你没有倒闭或者裁员，员工的工资你都得付。

那租金呢？

租金也是固定成本。

只要房东没有给你免租或者减租，这20%就是你每个月必须的支出。

那菜品呢？

菜品是变动成本。

春节期间你可能储备了一些菜，但因为疫情无法营业，接下来你就不会进菜，这笔成本就不用支出了。

所以，在三大成本中，工资、租金，都是固定成本，加起来总共占比50%。

而毛利占比20%。

这意味着什么？

这意味着，只要一个月没有收入，恢复正常之后，你必须花2个半月才能把这一个月的固定开支赚回来。

两个月没有收入，你就要花5个月才能把这些固定开支赚回来。

可是，生意恢复正常还需要一定时间，少则几个月，多则半年一年。

在这种情况下，可能今年一整年，你都是白干的。

因为固定成本的占比太高，所以在疫情之下，6成企业的现金流都支撑不过3个月。

二、

那怎么办？

怎么才能降低固定成本的占比，这样就算有了突发情况，我还可以多撑几个月？

你可以把固定成本转变为变动成本。

怎么转变？

以占比20%的房租为例。

一家线下餐厅想要生意好，就要把餐厅尽量开在人流量大的地段，比如写字楼，比如商场。

越是流量大的地方，房租成本就会越高。

房租，是用来买流量的。

房租的本质，其实就是流量成本。

只不过在线下开餐厅，我们付流量成本时，是以一种买断风险的方式。

这一个月中间，有的时间可能有人来，有的时间可能没人来。

但不管有没有人来，我们都把风险给买断了，每个月都要付固定的流量成本。

现在，因为疫情没人来了，我们就实实在在遇到了风险。

那能不能换一种方法，用变动成本的方式，来付流量成本呢？

可不可以有人来我再付流量成本，没人来我就不付了呢？

可以。

你可以继续做写字楼人群的生意，但是不把餐厅开在写字楼里。

那开在哪？

把餐厅开在离写字楼3公里之内，一个很深的小巷子里，甚至开在10楼、20楼。

因为几乎没有人流，租金就会非常便宜。

同时，缩小餐厅的面积。

过去，你开一家餐厅，1/3的面积是厨房，2/3的面积是大堂。

现在，你可以把这2/3的面积砍掉，只留一间厨房。

租金又少了2/3。

这时，你的房租成本就会大大降低，甚至会从原来的20%降为2%。

可是，没有了人流，生意从哪里来呢？

线上。

你可以跟美团等外卖平台合作，美团给你带流量，会向你收流量费。

流量费大概是百分之十几到百分之二十几，我们取个中间数算20%。

这个时候，你的流量成本（22%）跟之前的房租成本（20%），其实是差不多的。

咦，那不还是一样的吗？

太不一样了。

这个时候，你已经把固定成本变成了变动成本。

当你遇到突发情况，没有收入的时候，这20%的流量费用就不用付了。

你只需要支付什么？

30%的员工工资+2%的房租。

这意味着，在过去，没有了收入，你的现金流可以活3个月。

而现在，你可以活5个月了。

在过去，一个月没有收入，恢复正常后，你必须花2个半月才能把花出去的固定成本赚回来。

而现在，你只需要花1个半月就可以了。

当固定成本占比比较低的时候，你的灵活度和安全性就会大大增加。

这就像，如果你是一个很胖的人，跑步时被绊一下，会很难维持平衡，几乎只能摔倒。

但是，当你瘦下来之后，同样被绊，就会更加灵活。

你可能会踉跄几步，但最后还是能站得住。

三、

房租可以变为变动成本，那员工工资可不可以呢？

餐厅为春节备了很多菜，但是因为疫情没人吃饭，眼看就要浪费了。

怎么办？

一些餐厅想了个办法：把这些菜做成半成品，甚至连调味包都准备好，卖给周围居民。

发现居然卖得还不错。

这就给了一些餐厅启示：我们可不可以长久去做这个生意？

理论上来看，谁最适合卖半成品菜？

是超市吗？

可是，超市的供给也来自于工厂。

更适合卖半成品菜的，也许是小区附近的餐厅。

为什么？

因为餐厅本来就需要把买来的食材，洗干净切好之后，变成一份一份的半成品。

餐厅一般只有两个高峰期，午饭和晚饭。

上午和下午时段，几乎没有客流。

那备菜的时候，如果员工正好有空闲，能不能顺便多备几十份呢？

这样周围居民下班回家的时候，正好可以顺便拿走，或者通过外卖平台配送。

同时，因为餐厅就在小区附近，居民会很有信任感，有问题可以直接上门，很方便。

这个时候，就相当于我们把“空闲出来的人工成本”，利用起来了。

这部分“空闲出来的人工成本”，就变成了变动成本。

为什么这部分人工成本是变动成本？

因为不忙的时候，你就做半成品的生意，同时支付这部分人工成本。

而如果餐厅很忙，你就不做这个生意，也就不用支付这部分人工成本。

这时，在线下餐厅或者线上餐厅的基础之上，你就增加了一个完全没有固定成本的生意。

你的灵活度和安全性又大大增加。

这就相当于，你又做了一次瘦身。

这个时候你被绊一下，就不会再踉踉跄跄。

你甚至可以在空中做个度转体，然后稳稳落地。

四、

21年前，雷军做金山软件的时候，面临过一次现金流危机，甚至连工资都发不出来了。

自那之后，雷军非常重视现金流的问题。

他说，你要先搞清楚公司有多少人，每个月需要付多少工资，交多少房租、水电费，这些是固定成本。

差可以不出，广告可以不打，设备可以租用，因为这些都是变动成本。

变动成本是你紧急的时候可以不花的，但固定成本是你一定要给的。

把你的固定成本算出来后，用目前账上的现金除一下，要是没有18个月，你就真心应该睡不着觉。

千万不要把固定成本定得很高。

你可以在很多地方花很多钱，但是是在变动的成本上。

而在固定成本上要越紧越好。

小米创办这么多年来，办公室一直非常简陋。

为什么？

因为它属于固定成本。我们人的办公室，十几万平米，每多一毛钱对我来说都是巨大的成本。

所以，一定要管理好你的固定成本。

账上存有18个月的现金，遇到危机时，你才能比较从容。

五、

说完企业，我们来说个人。

对于个人来说，寒冬之下，应该如何避免财务危机？

其实也是同样的逻辑。

1.增加现金流。

尽量让自己拥有多个收入来源。

如果一个家庭只有一个收入来源，那万一这个来源出现问题怎么办？

如果家庭有两个不同行业、不同方向的收入来源，甚至还有套房子收租。

这样就算一个收入来源出现问题，家庭经济也不会受到致命打击。

如果夫妻二人在同一行业，甚至在同一公司，风险其实就会比较大，一荣俱荣，一损俱损。

所以，要创造多个低相关性的现金流，分散现金流来源，可以有效规避风险。

当你的年被动收入/年总支出=%的时候，那么恭喜你，你已经财务自由了。

哪些收入属于被动收入？

房租，分红和利息，版税，知识产权许可费，年金，退休金，这些都是被动收入。

2.减少固定开支的占比。

在这个时期，不要月光，不要透支，更不要借贷消费。

减少固定开支。

然后算一算，在没有收入的情况下，你的存款可以支付几个月的固定开支？

要是没有18个月，你就真心应该睡不着。

今天我们讨论的话题，不是在风险到来的时候，你怎么能赚更多钱。

而是在遇到风险之后，你怎么才能不摔倒。

是在赚同样多钱的情况下，你怎么才能更健康。

同样的体重，你是灵活的肌肉更多，还是臃肿的脂肪更多？

这，就是变动成本和固定成本的差异。

如果你的企业，固定成本占到50%以上，而毛利率还不如餐厅，你应该非常警觉。

你要赶快想办法把固定成本变成变动成本。

我们刚才以餐厅为例，介绍了一些办法。

当然，还有很多其他的办法。

比如，让员工以合伙的方式与公司合作，或者把能外包的业务外包。

虽然这可能会让你付出额外的钱，但是，你要知道，你其实是在为未来的风险买单。

这些额外的钱，就是你为未来买的保险。

最后，我想说：

这个冬天，是真的有点冷。

但无论如何，冬天一定会结束。

在这个时期，不管是企业还是个人，最重要的，就是守好自己的本钱，保证不下牌桌。

存好余粮。

只要活下去，就能在寒冬之下，找到一片生机。

上周参加了一个公司关于战略目标管理的培训，培训的背景是在于经过了10年的发展，我厂早已告别了业务野蛮生长的阶段，当前的主战场已不再适用于小团队的游击战，而更多需要的是运筹帷幄的阵地战了。

培训的主题是关于如何制定战略、拆解战略、落地战略。培训主要围绕由罗伯特·卡普兰和和戴维·诺顿的“战略地图”理论展开。

罗伯特·卡普兰和和戴维·诺顿是大名鼎鼎的平衡计分卡的创始人，“战略地图”理论的诞生源于对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。于是研制了“战略地图”，对战略进行具体而系统、全面的描述。

在结合“战略地图”理论实际应用前，先来看看我于年底对于之前负责的业务制定的年度计划。

1.目标制定

时间回到18年底，19年业务的考核标准发生了很大的变化，从18年单纯的强调用户价值而转向现实的利润导向考核，同时利润目标制定的基调是要激进一些，而彼时团队的业务涉及到线上、线下、国内、海外业务，团队成员包角色括产品、开发、线上运营、线下运营、商务、客户服务。

接收到19年的利润目标制定基调精神后，首先对18年的业绩达成做了多角度、多维度的复盘，此处省去两万字。

基于18年的业绩基础及对19年既定要拓展的市场及开发的新产品的计划，就各块业务划定了一定的增幅范围，剩下的交由各块具体负责同学去详细测算、拆解目标了。

最终汇总起来的顶层视图如下，从图中可以清晰的看出各个板块测算出的利润目标，在各个同学的详细测算表里有着更为详细的分月、分产品的测算数据，同时包含了同比18年的增长幅度。

基本的测算过程是将利润数字细化为一个公式，对于公式中的每个变量都设定目标值，如手机碎屏险产品即为：

手机碎屏险利润=手机出货量*转化率*件均*佣金率

除了业务板块外，还有一些横向的支撑板块，比如：客户服务、产品开发、财务、法务、合规等。

2.行动计划

要达成目标，除了有指标上的分解更为重要的是要有配套的行动计划，不然目标达成就是空中楼阁，摸不着抓不住。

在行动计划这方面，18年时我使用的是OKR工具，OKR实际上就是ObjectKeyresults的缩写，也即O是目标、KR是关键结果。

我个人对它的作用的理解是：帮助组织塑造自我挑战的文化，同时提供目标达成的衡量和追踪的方法。

以下看看线上运营、产品、客户服务三个职能同学的OKR的整体框架。

按照OKR激发人员自主积极性的理念，具体如下：

产品同学的O（目标）设定的是：行业最有科技感的场景保险产品。

关键结果设定包括：

项目上线准时率达90%：这个关键结果是为了考察产品人员对于需求的收集-分析-设计-开发全流程的效率；

用户满意度达90%：这个关键结果和客户服务同学之间有交叉，属于互相支持的指标；

1-2个叫好叫座行业级创新产品：这个关键结果是为了新的利润增长点；

后台管理效率提升1倍：这个关键结果是为了提高工作效率，降低运营成本；

业务价值达成率90%：这个关键结果实际是为了反约束提需求的业务同学，指定给产品同学是为了建立一个自然的约束关系。

客户服务同学的O（目标）设定的是：业界服务体验最佳3C保障。

关键结果主要包括：

客服成本下降；

用户满意度；

舆情口碑。

运营同学的O（目标）设定的是：广受用户推荐的产品。

设定这个目标的初衷是想在完成业绩指标的同时希望产品在NPS指标上能有提升，这方面实际上与客户服务、产品的相关指标也是有配合的，但运营的主要关键结果实际仍然以业绩指标为准。

通过这样的形式做出的年度目标拆解，看上去有什么问题么？

看上去各块子目标之间有些割裂，同时站在团队管理者的角度而言，对于各项目标能否达成仍然没有牢靠的抓手，心里不太有底。

关于什么是战略地图，在这里我不多赘述，有兴趣的同学可以看看《战略中心型组织》（

转载请注明:http://www.yybixiuke.com/jmyh/19023.html